RU
EN
подбор персонала

Демотиваторы, или почему уходят лучшие.

 
В одной из киевских преуспевающих компаний пару лет назад сложилась ситуация — сотрудники стали работать не так усердно, как хотелось бы, и, главное, не так, как они способны! Неплохие оклады, проценты, бонусы — на первый взгляд, все мотивировало людей к работе. Руководитель этой компании знал, что деньги — не всегда самое главное. Поэтому в компании использовались и не материальные стимулы: доски почета, корпоративные праздники… Однако ценные сотрудники начали уходить. Оставшиеся не проявляли ни рвения, ни энтузиазма. Компания пригласила консультантов по вопросам управления персоналом.

Первое, на что было направлено внимание специалистов, — внутренняя мотивация. Почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне или наоборот, работает “спустя рукава”, почему один род деятельности ему по душе, а другой — нет. В приведенной выше ситуации руководители, изначально осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставили вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они достаточно справедливо полагали, что эта задача должна решаться на уровне “входа” в организацию, т.е. принимаются на работу только те специалисты, у кого уже есть эта самая неуловимая внутренняя мотивация: работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.
Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, внутренняя мотивация имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... В крупных компаниях, где все поставлено на поток, процесс ее “испарения” зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходят серьезные срывы в работе или пока ценный сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.
Для многих (по крайней мере, для квалифицированных специалистов) новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться.
Не только для молодежи, но и для сотрудника, например, с десятилетним опытом работы в данной области любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим его поведение на рабочем месте. Соответственно основная задача — не потерять эту выгодную позицию.
В описываемой ситуации консультанты рекомендовали предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы?

Дискомфортная среда обитания в корпорации

При найме на работу кандидат и компания заключают сделку, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую среду обитания. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная среда обитания, в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу или хранят какие-то коммерческие тайны, или расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании.
Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение — формальное, перспектив для роста — никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, куда новичков не пускают. Результат — внутренней мотивации больше нет.

Недооценка навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), спустя несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю, работу, возможно, придется терпеть его попытки “подсидеть” не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос сосвоими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение “этим безграмотным дуракам”.
Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии, — опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь да не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, правда, откладывая при этом “на дальнюю полку” их непригодившиеся навыки.
Неосмотрительное игнорирование таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией, особенно если на полку попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
В череде многообразных задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, предоставьте возможность время от времени “протирать пыль” с неключевых навыков и знаний сотрудников.
Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой, и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно “фонтанируют” новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе.
Чаще всего от этих идей просто отмахиваются: частично от недоверия к новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в “первозданном” виде, из них часто можно почерпнуть что-нибудь полезное.
И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации именно в вашей компании.

Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компании они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может “пускать мыльные пузыри” во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

Отсутствие ощущения результата, нет личного и профессионального роста

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется другим, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно выплачиваемой зарплаты, он не получил ничего.
Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий.
Или демотивирующей оказывается работа, структурированная таким образом, что конкретный результат виден только по прошествии большого отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит результаты своей деятельности. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать так в течение длительного времени.
Для сотрудников “рутинной” сферы деятельности создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных с их специализацией областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь научиться. Долгосрочные же проекты всегда разделяйте на ощутимые этапы, активно “озвучивайте” промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте сотрудников. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие со стороны руководства признания достижений и результатов сотрудника

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто не замечает, считая, что все так и должно быть.
Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии потенциального повышения статуса и не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, предложить сотруднику руководство временным проектом.
Нам хотелось бы обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников — внутреннюю мотивацию.
Потому что, по нашим наблюдениям, он, зачастую, многими игнорируется, а это приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход из компании самых ценных из них. Изложенные выше идеи и рекомендации помогли компании, о которой говорилось в начале статьи, по-новому использовать потенциал сотрудников. Текучка ценных кадров прекратилась.
Уже более года компания не жалуется на “вялость” персонала.

Источник: Findjob.ru

Вернуться к списку статей